En holistisk kundeservice strategi er fremover afgørende for at blive kundernes foretrukne leverandør. Vi lever i en verden, hvor rigtig meget information om virksomheder og om vores produkter og services kan hentes digitalt og dermed ses af alle. Service opfattes ikke længere, som et tillæg til produkter, men ofte som produktet i sig selv og kundeservice bliver i stigende grad diskuteret som markedsstrategi på linie med andre forretningsområder. Det stiller nye krav til virksomhederne og deres medarbejdere. Vi giver her vores bud på fem afgørende udviklingstrends og på, hvorledes man bør forholde sig til dem.
01 Transparent kunderejse
Informationer om produkter og virksomheder er tilgængelige på nettet. Folk deler erfaringer og oplysninger med deres netværk, som i langt højere grad end tidligere rækker ud over landegrænser og de nære bekendtskaber. Tænk bare på de opslag, der postes på LinkedIn eller Facebook. På det seneste har der været flere eksempler på virksomheder, der har ydet ekstraordinær kundeservice. Fordi de er skrevet af en person, der selv har haft oplevelsen, og som efterfølgende har prioriteret, at bruge tid på at skrive om den, sender de et virkelig stærkt signal. Vi andre læser posten og psykologisk set kobler vi det pågældende brand med noget positivt. En kobling vi husker længe efter at vi har glemt, hvad den konkrete historie handlede om. Det kunne også være omvendt. Faktisk deler vi mennesker i langt højere grad dårlige oplevelser end gode. Pointen er, at virksomheders adfærd, mere end nogensinde før, er synlig for både kunder og potentielle kunder og i mange flere sammenhænge end virksomhederne kan kontrollere.
02 Selvbetjening og flere kanaler
Antallet af måder, vi servicerer vores kunder på, stiger. Kunderne undersøger og løser flere ting selv og stiller derfor krav til selvbetjeningsløsninger og support, der er hurtig, imødekommende og tilgængelig på de platforme, hvor kunderne allerede er. Den personlige betjening og telefonisk service indenfor klare åbningstider er blevet til webløsninger, facebook, chat etc. Udfordringen ved disse kanaler er, at de fungerer døgnet rundt ligesom spillereglerne for dialogen er fundamentalt anderledes. Kundernes forventninger til svartid er langt højere på de nye kanaler. Mens vi nærmest forventer, at der er kø på telefonen, så forventer vi et svar indenfor få sekunder, når vi skriver på en chat eller et socialt medie.
Udover at kunderne forventer et langt hurtigere svar på de nye kanaler, så forventer de også et mere uformelt svar. Og her lurer risikoen. Når medarbejderne anvender chat, facebook eller andet er de pludselig i et andet univers. Mentalt befinder de sig nu i det “instant” univers, hvor de normalt befinder sig i private sammenhænge. Her erstatter forkortelser, slang og ikoner fulde sætninger og forretningsmæssig sprogbrug. Det kan være rigtig fint for et ungt brand, men for et mere klassisk brand er det ikke sikkert, at det er brandunderstøttende, at skrive Yo, som indledning på en kundedialog. Vores anbefaling er derfor, at få taget stilling til, og udstukket nogle guidelines for, hvor professionel eller formel I ønsker dialogen skal være. Disse guidelines fungerer som en hjælp til medarbejderne. Samtidig bør I sikre, at prioriteringen mellem kanaler stemmer overens med den overordnede servicestrategi. Altså, hvor lang tid må en e-mail eller et telefonopkald vente, mens chatten eller facebook håndteres.
03 Medarbejderne udfordres
Med den digitale udvikling forsvinder mange af de nemme og ensartede opgaver. De opgaver, der handlede om at rette i stamdata, udføre en simpel bestilling eller tjekke leveringstiden overlades nu til kunden selv. Det er de opgaver vi i de senere år har fokuseret på at automatisere, omdanne til selvbetjening eller outsource til centrale eller udenlandske servicecentre. De sager, der fremover får personlig betjening via den ene eller anden kanal er således de opgaver, det ikke er muligt at løse på andre og mere omkostningseffektive måder. Det stiller nye og langt mere komplekse krav til medarbejdernes kompetencer og evne til at rådgive og præsentere kunden for de rigtige kommercielle valg.
Udviklingen har fået udenlandske eksperter i Harvard Business Review til at påpege, at den ideelle kundeservicemedarbejderprofil ikke længere er en “Empathizer”, men en “Controller”. Det “Controlleren” er bedre end til end “Emphathizeren” er, at tage styringen i samtalen og guide kunden igennem enten problemløsning eller beslutningsproces på en proaktiv, faglig kompetent og samtidig serviceorienteret og kundeinddragende måde. Vi har gennem årene lyttet til mange forskellige typer af kundesamtaler og vores erfaring er, at det er en tendens der også er tydelig på det danske marked.
04 Service differentierer
Skellet mellem produkt og service bliver mindre tydeligt for kunderne. Kunderne vurderer i langt højere grad den samlede pakke af ydelser, når de beslutter sig for en leverandør. Det betyder, at vi som virksomheder i langt højere grad skal forholde os til, hvilket problem kunden reelt søger løst og så tage stilling til, hvor i værdikæden, og med hvilken forretningsmodel, vi placerer os.
I et casestudie af kendte danske virksomheder, udarbejdet af IRIS Group, skelnes der mellem fire forskellige forretningsmodeller for produkt-service sammenhængen. De fire modeller dækker over forskellige stadier af integration mellem produkt og service. De går fra en ren “Tilkøbsmodel”, hvor forretningsmodellen er baseret på en klar adskillelse mellem produktet og muligheden for tilkøb af service i form af reparation, uddannelse i brugen af produktet med mere. Og over forskellige variationer af integration mellem produkt og service til den rene “Leasingmodel”, hvor forretningsmodellen er baseret på, at kunden lejer en samlet pakke af produkter og services. Muligheden for at skræddersy løsninger til kunderne og opbygge en favorabel prisfastsætning varierer med modellerne. Det samme gør kravene til organisationen og medarbejderne. Det afgørende er derfor en stillingtagen til, hvor i markedet man skal skal placere sig.
05 Kundeservice som strategi
I en verden, hvor produkter og service af kunden ikke bliver set som to adskilte størrelser, men som dele af en samlet problemløsning bliver det afgørende, at kundetilgangen er alignet med den differentieringsstrategi man har valgt. I den optik giver det ikke længere mening, at tænke kundeservice som noget, der kun foregår i en specifik afdeling.
Kundeservice har traditionelt været opfattet som en slags nødvendigt onde fordi produkterne ikke altid levede op til den lovede standard. Fokus har derfor været på, at holde løn- og uddannelsesomkostningerne til medarbejderne nede, samt konstant at optimere ventetid, samtalelængde og antallet af sager. I den nye verden, hvor forretningsmodellerne bliver mere serviceorienterede, i højere grad er skræddersyede til kunderne og hvor kunder og potentielle kunder har et større indblik i interne forretningsgange end tidligere, kræves der noget mere af medarbejderne. Service bliver en langt mere integreret del af forretningen og det bør indtænkes i alle kontaktpunkter med kunderne og alle led i organisationen. Fremtidens vindere bliver de virksomheder, som formår, at kommercialisere og professionalisere deres kundetilgang og dialog under hele kunderejsen.
Kilder:
“Når produkter og service smelter sammen“, Rapport udarbejdet af IRIS Group for LO September 2015
“Kick Ass Customer Service”, Harvard Business Review 2017